PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI

Penetapan Tujuan

PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI

Definisi Tujuan
Suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang akan dicapai

A. Etzioni , “ Modern Organization “
“ Suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan “ dan sebagai ” pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya”

Unsur penting tujuan :
1. Hasil akhir yang diingikan di waktu mendatang
2. Usaha-usaha atau kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan.

Tujuan terdiri :
1. Tujuan umum/khusus = Tujuan strategic
2. Tujuan akhir/antara

Faktor yang mempengaruhi proses penetapan tujuan strategic
1. Misi dasar organisasi
2. nilai-nilai yang dipegang manajer
3. Kekuatan dan kelemahan organisasi
4. Data kesempatan dan ancaman lingkungan organisasi

Misi organisasi

Kesempatan dan
Nilai manajer Tujuan-tujuan strategik ancaman dalam
puncak organisasi

Kekuatan dan kelemahan
Organisasi

Fungsi Tujuan Organisasi
1. Pedoman bagi kegiatan
2. Sumber legitimasi
3. Standar pelaksanaan
4. Sumber motivasi
5. Dasar rasional pengorganisasian

Klasifikasi Tujuan
Menurut C. Perrow ; Organizational Analysis , klasifikasi tujuan dari sudut pandang mereka yang berkepentingan, terdiri dari :
1. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals)
2. Tujuan keluaran (Output goals)
3. Tujuan sistem (System goals)
4. Tujuan produk (Product goals)
5. Tujuan turunan (Derived goals)

Perrow menekankan bahwa, Organisasi mempunyai :
ü Tujuan berganda yang sering bersaing
ü Tujuan yang kadang-kadang bertentangan
ü Tujuan yang tidak saling berpisah

Proses Penetapan Tujuan
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Strategic management : Strategy formulation and implementation, unsur dasar penetapan tujuan :
1. Barang dan jasa dapat memberikan manfaat.
2. Barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen
3. Teknologi digunakan dalam proses produksi (menekan biaya dan kualitas bersaing)
4. Kerja keras dan dukungan sumber daya dapat meningkatkan pertumbuhan organisasi dan meningkatkan laba.
5. Pelayanan manajemen dapat memberikan public image
6. Dengan konsep diri yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham

Bidang – Bidang Tujuan
Peter F. Drucker, The practice of management, bidang pokok perusahaan harus menetapkan tujuan :
1. Posisi pasar 5. Inovasi
2. Produktifitas 6. Prestasi dan pengembangan manajer
3. Sumber daya phisik dan keuangan 7. Prestasi dan sikap karyawan
4. Profitabilitas 8. Tanggung jawab social dan publik

Perumusan Tujuan
Konsepsi tujuan = Proses tawar menawar = Rumusan tujuan.

Perumusan tujuan yang efektif :
1. Melibatkan individu-individu yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan
2. Manajer puncak bertanggung jawab menurunkan tujuan-tujuan pada level bawah
3. Tujuan harus realistic dan selaras dengan lingkungan internal dan eksternal.
4. Tujuan harus jelas, beralasan dan bersifat menantang para anggota organisasi
5. Tujuan umum dinyatakan secara sederhana, mudah dipahami dan diingat oleh para pelaksana
6. Tujuan fungsional harus konsisten dengan tujuan umum
7. Manajemen harus meninjau kembali tujuan yang telah ditetapkan, dan merubah dan memperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan

Proses perumusan tujuan

Koalisi eksternal

Pemegang saham dan
pemilik modal
Penyelia
Langganan
Masyarakat dan lain-lain

Manajer pelaksana Tujuan
(Eksekutif)
Koalisi internal

Manajemen Sistem nilai
Manajer
Karyawan dan lain-lain

Tujuan individu VS
organisasi

Management By Objective (MBO)
Diperkenalkan pada tahun 1954 oleh Peter Druker, “ the pratice of management “
MBO merupakan penetapan prosedur formal atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan oleh kegiatan (langkah), sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan.

Istilah management by objective
§ Manajemen berdasarkan sasaran
§ Manajemen berdasarkan hasil
§ Management by results
§ Goals management
§ Work planning and review
§ Goals and controls
§ Joint target setting

Esensi dari MBO adalah
1. Penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang berkerja sama
2. Penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu dirumuskan dengan jelas dalam bentuk hasil-hasil yang dapat diukur.
3. Penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan kerja dan penilaian sumbagan masing-masing anggota.

Peter Drucker menekankan pada hubungan tujuan individu dan tujuan umum, penerapan MBO adalah untuk mencapai efisiensi operasi seluruh organisasi melalui operasi yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya.

Sukses penerapan MBO didasarkan pada dua hipotesa :
1. Bila seseorang melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia akan bersedia mengeluarkan usaha lebih untuk meraihnya dibandingkan bila seseorang tidak merasa terikat.
2. Kapan saja seseorang memperkirakan sesuatu akan terjadi, dia akan melakukan apa saja untuk membuatnya terjadi.

Tujuan dapat diukur secara :
1. Kuantitatif : Volume produksi, laba, biaya
2. Kualitatif : Rencana pemasaran, hubungan langganan

Unsur-unsur umum atau aspek-aspek pokok proses MBO yang efektif :
1. Komitmen pada program
2. Penetapan tujuan manajemen puncak
3. Tujuan-tujuan perseorangan
4. Partisipasi
5. Otonomi dalam implementasi rencana
6. Peninjauan kembali prestasi

Proses MBO

1 2 3
Atasan dan bawahan Atasan dan bawahan Atasan dan bawahan
berdiskusi dan membi- berdiskusi dan menca- penyetujui tujuan-tujuan
carakan tanggungjawab pai persetujuan tentang pelaksanaan tertentu yang
penting jabatan atasan komponen-komponen dapat diukur untuk bawahan
kunci efektifitas jabatan
bawahan

5 4
Atasan dan bawahan Atasan dan bawahan bertemu
bertemu untuk meninjau secara periodic untuk bersa –
kembali tingkat prestasi ma-sama mengevaluasi kema
bawahan keseluruhan juan bawahan
(tahunan atau ½ tahunan)

Kekuatan MBO

Henry L. Tosi dan Stephen J. Carroll, “ Managerial reaction to management by objectives ” dan James A.F. Stoner, mengemukakan kekuatan progam MBO :
1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka
2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran
3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan
4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi
5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu (bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubunganya dengan tujuan organisasi)

Kelemahan MBO

1. Kelemahan yang melekat pada proses MBO, yaitu komsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik MBO.
2. Kelemahan yang seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam pengembangan dan implementasi program MBO.

Kategori kedua menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses :
1. Gaya dan dukungan manajemen
2. Penyesuaian dan perubahan
3. Keterampilan-keterampilan antar pribadi
4. Deskripsi jabatan
5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan
6. Pengawasan metode pencapaian tujuan
7. konflik antara kretivitas dan MBO

Membuat MBO Efektif

Unsur – unsur yang diperlukan bagi efektivitas MBO yang diperlukan oleh manajer tingkat atas, menurut Henry L. Tosi dan Stephen J. Carroll, “ Managerial reaction to management by objectives ” adalah :
1. Mendidik dan melatih manajer
2. Merumuskan tujuan secara jelas
3. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu
4. Membuat umpan balik efektif
5. Mendorong partisipasi

PROSES PERENCANAAN MANAJEMEN

Pengertian Perencanaan
perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat :
• Rencana untuk stabilitas (plan for stability),
• rencana untuk mampu beradaptasi (plan for adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat
• rencana untuk situasi yang berbeda (plan for contingency)
Proses perencanaan, terdiri dari :
• Menentukan tujuan perencanaan
• Menentukan tindakan untuk mencapai tujuan
• Mengembangkn dasar pemikiran kondisi mendatang
• Mengidentifikasi cara untuk mencapai tujuan
• Mengimplementasi rencana tindakan dan mengevaluasi hasilnya
W. H. Newman
Planning is desiding in advance what is to be done (perencanaan adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan
Louis A. Allen
Planning is the determination of a course of action to achieve a desired result (perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan).
H. Koontz dan O’Donnel
Planning is the function of a manager which involves the selection from among alternatives of objective, policies, procedures, and programs (perencanaan adalah fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan berbagai alternatif tujuan, kebijakan, prosedur, dan program).
Sondan P. Siagian
Perencanaan adalah keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Dikenal:
1. Administrative planning (seluruh unit)
2. Managerial planning (departemental dan operasional)
George R. Terry
Planning is the selecting and relating of fack and the making and using of assumption regarding the future in the visualization and formulation of proposed activities believed necessary to achieve desired results (perencanaan adalah pemilihan fakta-fakta dan usaha menghubung-hubungkan antara fakta yang satu dengan yang lain, kemudian membuat perkiraan dan peramalan tentang keadaan dan perumusan tindakan untuk masa yang akan datang yang sekiranya diperlukan untuk mencapai hasil yang dikehendaki).

Empat tahap dasar perencanaan

Tahap 1:

Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan.

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan perusahaan. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, penggunaan sumber daya perusahaan tidak efektif.

Tahap 2:

Merumuskan keadaan saat ini.

Pemahaman akan kondisi perusahaan sekarang dan tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting. Karena tujuan dan rencana menyangkut waktu akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik.

Tahap 3:

Mengindentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.

Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu di identifikasikan, untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor-faktor lingkungan dalam dan luar yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang, adalah bagian penting dari proses perencanaan.

Tahap 4:

Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

Tahap akhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai pilihan kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian pilihan kegiatan terbaik (paling memuaskan) di antara pilihan yang ada.

RENCANA OPERASIONAL
Rencana Operasional (Renop) Pusat Studi Sejarah dan Ilmu-ilmu Sosial Universitas Negeri Medan (PUSSIS-UNIMED) tahun 2010, dibagi dalam empat aspek utama yang bertujuan untuk peningkatan kualitas dan daya saing, yakni:
Kegiatan yang terkait dengan riset dan pengembangan (research and development) dalam bidang Sejarah dan ilmu-ilmu sosial,
Kegiatan yang terkait dengan pengembangan studi Sejarah dan Ilmu Sosial melalui Seminar, lokakarya, pelatihan maupun pameran ataupun seni pertunjukan.
Kegiatan yang terkait dengan penerbitan hasil seminar dan Penelitian dengan taraf nasional (ISSN) dan
Peningkatan layanan perpustakaan dan akses media informasi.
Keempat aspek ini merupakan pilar utama yang menjadi sasaran Pussis-Unimed. Melalui penetapan pilar ini, diupayakan bahwa seluruh kegiatan akan mengacu kepada tiga aspek dan perpustakaan sebagai pendukung informasi, data dan dokumentasi. Pada tahun 2010, Pussis-Unimed menitikberatkan kegiatan berupa penelitian-penelitian kesejarahan dan ilmu-ilmu sosial serta pengembangan stakeholder untuk menopang kegiatan-kegiatan berikutnya. Hal ini diselaraskan dengan visi dan misi Pussis-Unimed terutama untuk mewujudkannya sebagai pusat data, informasi dan dkumentasi pembelajaran sejarah dan ilmu-ilmu sosial di Sumatra Utara. Dengan demikian, potensi-potensi yang ada akan difokuskan kepada terwujudnya visi tersebut.
Dengan demikian, Pussis-Unimed akan mencoba mengembangkan kegiatan berupa swakelola dan bekerjasama dengan instansi dan badan lain, demikian pula dengan cara melakukan kegiatan secara bersama-sama (korporasi). Hal ini dinilai lebih efektif, terutama untuk penyebarluasan informasi dan pengetahuan kepada masyarakat luas sebagai sasaran pengguna dari produk pengetahuan tersebut.
Mengacu kepada ke empat pilar kegiatan utama Pussis-Unimed tersebut diatas, maka pada tahun 2010, direncanakan kegiatan seperti dibawah ini, yaitu:
Pengembangan dan pemantapan Model Pembelajaran Wisata Sejarah Kota Cina Medan Marelan.
Pengembangan dan pemantapan Model Pembelajaran Wisata Sejarah ke Benteng Putri Hijau Delitua Namurambe Deliserdang.
Inventarisasi Situs Sejarah Kota Rentang Hamparan Perak.
Penulisan Buku Ajar Sejarah Sumatra Utara Tingkat SMA
Penulisan dan Penerbitan Jurnal Syajaratun Pussis-Unimed.
Inventarisasi situs Sejarah Pulau Kampai Kabupaten Langkat.
Focus Discusión Group (7 kali)
Pameran Arsip dan Dokumen Sejarah Kontekstual.
Melalui kegiatan PUSSIS-UNIMED diharapkan mampu memberikan kontribusi terbaiknya untuk pengembangan Ilmu Pengetahuan yakni menjadi pusat informasi dan dokumentasi kajian Sejarah dan Ilmu-ilmu Sosial khususnya di Universitas Negeri Medan dan Sumatera Utara pada umumnya.
RENCANA STRATEGIK
Dinas Pertanian, Perkebunan, Peternakan dan Kesehatan Hewan telah berhasil menyusun Rencana Stratejik Tahun 2010 – 2015. Merupakan komitmen bersama untuk capaian 5 (lima) tahun kedepan dan sepenuhnya telah mengacu dan mendukung rencana stratejik Pemerintah Kabupaten Tojo Una una.

FAKTOR WAKTU DAN PERENCANAAN

Factor waktu dan mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam tiga hal, yaitu:

1. waktu sangat diperlukan untuk meaksanakan perencanaan efektif
2. waktu sering diperlukan untk melanjutkan setiap langkah perencanaan
tanpa informasi lengkap tentang variable-variabel dan alternatif-
alternatif, karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan
memperhitungkan semua kemungkinan.
3. jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencana harus dipertimbangkan.

Faktor waktu lainnya yang mempengaruhi perecanaan adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki. Ini tergantung pada sumber daya yang tersedia dan derajat ketetapan perencanaan manajemen

Rencana jangka pendek, menengah dan panjang

Rencana – rencana jangka pendek mencakup berbagai rencana dari satu hari sampai satu tahun; rencana-rencana jangka menengah mempunyai rentangan waktu antara beberapa bulan sampai tiga tahun; dan rencana- rencana jangka panjang mengikuti kegiatan selama dua sampai lima tahun, dengan beberapa rencana yang diproyeksikan dua puluh lima tahun atau lebih dimasa yang akan datang. Perencanaan jangka panjang berkenaan dengan perencanaan strategic. 

Perencanaan Sumber Daya Manusia

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:


Tujuan 
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM 
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. 
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. 
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 

3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. 
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. 
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 

4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. 
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. 

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. 

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. 
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini



Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. 
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.